2018.10.22
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人事考核

什么是业绩考核制度“OKR”?简单的解说MBO和KPI的差异

(tomertu/Shutterstock.com)
(tomertu/Shutterstock.com)

全球企业有着不同国籍和异文化差异的员工,其面临的一大问题就是如何进行客观且令人信服的考核。因为基于日本习惯的考核并不适合全球性企业。

在此,我们将解说下由英特尔设计,现在Google,Facebook及Mercari等引入的OCR与经常容易混为一谈的MBO、KPI的差异。

虽然相似但有差异?OKRMBOKPI的思维方式

  MBO OKR KPI
回顾频率 每年 每季度或 每月 每月(还有每周,每月的情况)
衡量目标达成水平的标准 因组织而异 基于SMART 因项目而异
目标的共享范围 狭窄(上司及本人) 广泛(全公司) 狭窄(每个部门)
最终目的 薪资的决定因素 提高组织的生产力 完成项目的目标
预期达成水平 100% 60~70% 100%

OKR是“Objective and Key Result(目标及主要结果)”的缩写,MBO是“Management By Objectives(目标管理)”的缩写,KPI是“Key Performance Indicator(重要业绩考核指标)”的缩写。这些都是业绩考核方法的变化,但在这3种方法中,OKR是最流行的一种。

理解OKR时,共有5个要点。接下来分别解释这5个要点。

●要点1:回顾频率的高低

第1个要点是回顾频率的高低。一般来说,彼得·德鲁克设计的MBO每年只回顾一次,OKR每季度或每月回顾一次。由此可以迅速设定及测定目标,更容易对急速变化的全球市场做出反应。

●要点2:测定达成度标准的具体性

第2个要点是测定目标达成度时标准的具体性。由于组织及项目的不同,MBO及KPI是会变化的,而OKR的标准是SMART原则。SMART取自下述5个单词的首字母,指目标设定的指标。

Specific 可客观判断达成度,用数值显示的目标。
Measurable 可客观判断达成度,用数值显示的目标。
Achievable 现实的目标。
Related 对于组织来说有意义的目标。
Time-bound 有期限的目标。

在保留着日式习惯的企业中,很多目标的达成标准都是暧昧的。而OKR原本就明确规定了这些标准,所以达成度的测定不会存在暧昧的现象。

●要点3:共享范围的宽度

第3点是关于目标的共享范围,与KPI及MBO相比,OKR的共享范围是压倒性的广泛。这个会对最终目标的差异产生影响。MBO的最终目标是决定薪资,因此若设置更宽的目标共享范围,实际上就会造成薪资信息也一并共享了。KPI的最终目标是达成各部门项目,因此无需在部门之外共享。与之相对,OKR的最终目标提升整个组织的生产力,则是在全公司进行共享。

这不仅可促进团队内部或团队间的相互合作,还可让员工的个人目标明朗化,更易感受到自己对组织的贡献度。

●要点4:目标达成与否与薪资的涨幅无关

另外,共享范围遍及全公司还有一个特点,就是把目标的达成与否与薪资涨幅分开考量。这是第4个要点。当目标的达成水平会影响薪资时,个人设定目标会选择易达成的目标。但OKR中二者并无关系,因此个人易设定更大胆且富有野心的目标。

●要点5:预期达成水平的低下

另一个易设定这样大胆且富有野心的目标的因素是预期达成水平的低下。相对把实现目标作为重要前提的MBO及KPI来说,OKR的预期达成水平是目标的60~70%。由此,因为目标很易变为“挑战性目标(比实力稍高的目标)”,所以OKR被认为更易通过目标设定促进个人成长。这是理解OKR的最后一大要点。

OKR为了在全球化时代打造“公平性”

全球性企业由于存在不同国籍和异文化的员工,因此具有很强主观性的日式人事考核并不适用,员工也无法接受。建立客观且公平的业绩考核制度确实困难重重。实际上,甚至有管理学者认为业绩考核制度是为了让员工强行接纳人事考核的主观性而设计的体系。

但是,另一方面,导入OKR的Google人事部top拉斯洛·博克在他的著作《重新定义团队》中写道,合适的业绩考核制度能让每个员工发挥扩展自己的能力,因此要追求业绩考核的公平性。正因为Google对业绩考核的公平性并非“光说漂亮话”,而是真正在追求,因此才会有拥有强大的人力资源。

既然如此,对今后将继续在全球开展业务的日本企业而言,可以说具有充分的价值探讨通过OKR追求公平性。

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