2019.3.8
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人才管理

适合成为全球化人才的人、不适合成为全球化人才的人

(写真=Keisuke_N/Shutterstock.com)
(写真=Keisuke_N/Shutterstock.com)
随着越来越多日本企业向海外拓展业务,对 “全球化人才”的需求也在不断增长。但是,很多企业在没有具体考虑需要什么样的人才、且没有强大的人力资源管理战略的情况下就在海外设立了业务基地。

因此,本次将对全球化人才所需的能力和适应性进行分析,并思考公司应采取怎样的人力资源管理战略。

什么是全球化人才

全球化人才所需的适应性和能力是什么呢? 2011年 “全球人才培养促进会议”对全球化人才的概念提出以下三个要素。

要素 Ⅰ:语言能力、交流能力
要素 Ⅱ:自主性、积极性、挑战精神、协调性・适应性、责任感、使命感
要素 Ⅲ:对不同文化的理解和作为日本人的认同感

其中,把要素 Ⅰ 的语言能力和沟通能力作为基础,分阶段制定全球化人才能力的评定标准。

1、海外旅行会话级别
2、日常生活会话级别
3、业务方面书面、会话级别
4、双方谈判、交涉级别
5、多人间谈判、交涉级别

在全球人才培养促进会议上,我们认识到1到3级的人才在不断增长,4和5级人才的培养是一项挑战。为此,在10多岁到30多岁之间的年轻阶段积累留学和在外经验是很重要的。但是,在世界范围内,日本人的英语能力水平较低,留学生也有减少的趋势等,语言能力和外语经验是很大的难题。

以掌握其他全球化人力资源管理的整体情况为目的对中层管理人员进行的问卷调查中可知,,语言教育、语言以外的全球业务技能教育、下一代领导的选拔和培养等问题是日本总公司全球化人力资源管理的课题。

综上所述,全球化人才是具备语言能力和沟通能力的基础上,同时具备海外业务经验的优秀人才。但是,企业不同,对“优秀”的认识也有可能存在一定的差距,因此,理解这一点是必不可少的。在之前的调查中,超过半数的公司认为“把握和管理全球共同的人才”是一项挑战。

适合的人和不适合的人的特征

提及全球化人才,多数人认为具备语言和沟通能力的优秀人才是最适合的人才,而不具备这些能力的则是不适合的。但是,仅此这些不足以理解全球化人才的适用性。

以中层以上管理人员为主的调查中发现,“全球化人才所需的特征”最常被选择的是“能够与有不同观念想法的人互相理解”。另一方面,“无法成为全球人才的人的特点”常被选择的是“无法与不同观念想法的人互相理解”。此外,还有很多人提出“无法使用各种人才”、“不擅长语言”、“不喜欢与不同价值观的人共事”、“对海外不感兴趣”等意见。

通过这种方式,许多公司都认为,仅靠业务执行能力的高低无法看出全球化人才的适用程度。我们还有许多与业务执行能力相关的选项,但很多经理认为如果没有更多对不同文化的应变能力或兴趣,就无法站在业务的起跑线上。

为实现最佳的人才配置

结合全球化人才所需的能力和适应性,为了实现海外最适合的人才的派遣,我们该如何优化人才配置呢? 当然,在日本国内挑选适合成为全球人才的人才也很重要,但如何在公司内部构建一致的人力资源管理更为重要。

据国土交通省的解释可知,全球化人力资源管理是指制定全球统一标准的人力资源策略,以便于优化开展跨境业务。在这个基础上,海外基地人才管理的概念集中指向于“控制”和“当地化”两个部分。

“控制”是指全球化人才的待遇和海外分公司的组织管理两项。“本地化”指的是为提高基地所在地区的竞争力,提供更高的薪酬水平。控制和本地化的强度不同,海外基地的自主性和与总公司的关系会有所变化。关于人力资源管理体系,从这一点来看,可以考虑“不同国家•地区采取不同制度” “模仿总公司的共同制度”“全球共同制度”等。

如果想培养更多的全球化人才,有必要做到人力资源管理(包括招聘和评估)全球化。不一定要执着于“日式的做法”,而是需要在全球范围内统一为标准的人力资源和人力资源战略。例如,基于全球报酬体系,可考虑结合当地的薪酬水平进行“本地化”的做法。

明确所需人才并制定战略

全球化人才所需的技能组合可能会因企业战略、规模和海外环境的不同而有所差异。首先参考本次介绍的定义,有必要明确定格不同企业所需要人才标准。此外,选择怎样的方法进行人才的更新、培养、录用,总公司和海外基地需要进一步讨论制定招聘战略和培训方法,培养这些人才。
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