2019.3.16
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国别趋势

“商业没有国界”从鸿海学习真正的全球化

(写真=Impact Photography/Shutterstock.com)
(写真=Impact Photography/Shutterstock.com)
成立仅40余年,鸿海精密工业从台湾的小镇工厂成为销售额为4兆7074亿新台币(约17兆日元)的大公司, 成为世界最大规模电子设备代工生产企业(EMS)。

郭台铭白手起家创建在全世界有100万名员工的“鸿海帝国”,他认为“商业没有国界”。

“鸿海帝国”的经营方针

鸿海经营方针的核心是基于过去的经验和直觉的“迅速决断力”和坚定不移的谈判力量。拥有很强控制能力且有能力的人才担任做出决策的中层干部,领导层掌握着绝对的权力。

此外,通过忠实满足客户的苛刻要求,跨越障碍,不断进取追求更高的目标的无限的上进心,让鸿海相继获得了Apple、Google、Microsoft、SONY、任天堂这样的大型跨国企业的订单。通过提供满足客户需求的产品,获得了“中国是世界工厂”的良好声誉。

鸿海所定义的真正的全球化

在收购夏普时,对于企业文化的差异表示担忧的声音,郭台铭董事长说:“差异是成长的源泉,并将推动两家公司共同迈向新的台阶”。

随着时代的变化,商业的国界也随之消失,只有全球化的企业才能保持增长-郭董事长定义的真正全球化意味着“本地化”,基于这样的观点:“通过专注于保护和管理人力资源(包括在当地培训),确保了可持续发展与成功”。

本地化失败的示例包括"组织结构尚未本地化"这一陷阱。换而言之就是即使聘用当地的人才,经营战略和人事安排也由总部常驻人员掌握权力的模式。

鸿海以在台湾和中国的成功而设计的"利润定律"作为全球战略的主轴,海外工厂聘用当地员工。鸿海的目标是通过培训深入传授公司的经营理念,灵活运用各国的文化和特点实现本地化。

什么想法是审视夏普人事系统的基础呢?

2016年,就任新夏普的戴正吴社长,实施了基于“赏罚分明”的奖励改革,作为重建计划的一部分。目标是通过实施对高绩效员工的奖励改革,来支持所有年龄和经验的优秀人才大展拳脚。

根据员工绩效,2017年度支付了1至8个月的奖金。戴社长说,设立"社长特别奖,取得卓越业绩的员工得到了惊人的金额。

随着新的改革,还引入了“角色等级制度”。这是一种根据员工角色的重要性,设置等级,并对其进行评级的制度。由于以统一的职位角色和统一工资为基础,因此所有员工都可以因功领酬,优点在于可使全部员工获得相称的薪酬。

从这些制度中可以看出,鸿海重视领导能力和管理的观念。但是在日本年功序列制的人事制度已经扎根,所以日本这种制度更多可能会被认为这是一种非常合理但又没有人情味的管理制度。戴社长将旧夏普的“没落”的原因视为“经营者的管理欠缺”。

从对员工的待遇看,加强组织的措施

鸿海严格评估员工的绩效,同时为所有员工(包括工厂员工)提供丰厚的福利。在工厂工作时间特别长,和工作环境的严酷受到了社会公众批评的同时,宿舍和餐厅都很齐全,使得每次招聘都会有数千名应聘者蜂拥而至。同时,鸿海正在着手改善被视为问题的中国工厂的工作环境。

员工满意度对个人和组织的生产力和绩效有很大影响。通过为员工提供舒适充满活力的工作环境,提高员工对公司的忠诚度并降低优秀员工流失率,从而提高公司组织的凝聚力。

在日本,“夏普在鸿海的经营战略下如何重生”这一点备受关注,但是鸿海重视的是如何作为一个不分国界真正的跨国公司实现不断成长。
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